QU’EN EST-IL DE LA RÉCIPROCITÉ PRÉPOSÉ/EMPLOYEUR DANS UNE RPA?
Pierre Tardif

N

ous vous présentons un article de vulgarisation qui est intéressant pour les gestionnaires de RPA (1).

D’une part, il décrit en termes simples la notion de réciprocité et d’autre part, il permet de constater (une fois de plus !) la nature particulière d’une RPA, qui se situe au carrefour de l’entreprise à but lucratif et du milieu de vie.

Mais qu’est- ce que la réciprocité ? Selon l’auteur, elle

(...) impliquerait qu’un employé est prêt à déployer un effort supplémentaire au travail en retour d’une action favorable de l’employeur à son égard (par exemple une augmentation de salaire). De plus, le même travailleur serait prêt à réduire son effort en réaction à une action défavorable de l’employeur à son égard (par exemple une diminution de son salaire) (1)

Ainsi, la réciprocité peut être bénéfique pour une entreprise puisque,

Nous trouvons que la productivité moyenne des travailleurs augmente de 10% en réaction au cadeau de l’employeur. Par ailleurs, nous observons que l’augmentation de la productivité est considérablement plus élevée pour les travailleurs avec une plus grande ancienneté dans la firme (une augmentation pouvant aller jusqu’à 25%). Ces résultats suggèrent que l’interaction répétée des travailleurs avec leur employeur est génératrice de réciprocité (1).

Notons que les recherches de l’auteur ne portaient pas sur une RPA (1). Pour le cas des RPA, on sait que les salaires sont moins élevés dans le secteur privé que dans le secteur public ; ce qui fait que de nombreux préposés passent du premier au second dès qu’ils en ont la chance…

De plus, il semble que le problème de la rétention du personnel dans les RPA ne favorise pas la réciprocité, du moins si l’on se fie à l’auteur, qui souligne que « (...) la relation entre employeur et employé est souvent de longue durée, ce qui favorise le développement de relations plus propices à l’émergence de réciprocité » (1).

Ceci peut nous faire comprendre la situation actuelle des RPA privées. De nombreux gestionnaires font face à une pénurie d’employés parce qu’ils ne sont pas en mesure d’offrir un salaire comparable aux salaires offerts dans les institutions publiques. Les départs étant fréquents, il serait donc difficile d’établir une réciprocité, du moins selon cet auteur, puisque l’émergence de la réciprocité entre l’employeur et l’employé est favorisée par une relation de longue durée. Et de son côté, l’employé quitte la RPA pour aller travailler ailleurs parce qu’aucune réciprocité n’a été établie entre lui et son patron.

Derrière le problème de la rétention du personnel dans les RPA n’y aurait-il pas un cercle vicieux qu’il faudrait briser ?

Nous nous demandons si la véritable réciprocité (celle qui retient les employés faute d’un salaire plus élevé), ne résiderait pas ailleurs... À côté de la réciprocité préposé/patron existerait-il une réciprocité préposé/résident ?

En effet, lorsque vous voyez des personnes âgées heureuses dans une RPA, c’est bien souvent parce qu’elles vivent une relation privilégiée avec les préposés aux bénéficiaires... car le client n’est-il pas roi ?

Mais, pour ce faire, il faut aussi voir à l’émergence de la réciprocité préposé/gestionnaire, soit par l’augmentation des salaires ou par toute autre action favorable (comme le dit l’auteur de l’article cité) à l’égard de l’employé.

Ce qui nous ramène encore une fois au problème (crucial !) de la gestion du personnel au sein des RPA, mais éclairé, cette fois, par cette notion de réciprocité.

REFERENCES

(1) BELLEMARRE, Charles, Réciprocité en milieu de travail : du laboratoire à la firme, Bulletin du Cirpée, vol.5, no. 1 (2009), p. 8.
http://www.cirpee.org/fileadmin/documents/Bulletins/bulletinvol.5no1hiv2009.pdf
http://www.cirpee.org/fileadmin/documents/Vulgarisation_de_la_recherche/Charles_Bellemare_web_fr.pdf

(2) Bilan du 2ème déjeuner rencontre, Revue L’indice, vol10 no.2 (2009), pp. 7,8.
http://www.aineshebergement.com/indice/revue/v10-2.pdf

Pierre Tardif

L

’avantage de travailler pour un agent immobilier spécialisé dans la vente et l’achat de RPA est que nous avons l’occasion d’observer la gestion d’une RPA sous tous les angles. En effet, une RPA qui est mise en vente a d’abord été achetée puis gérée par le vendeur et évidemment, elle est marquée par la pratique managériale du vendeur.

Et qui oserait affirmer sans rire que la gestion d’une RPA ne comporte aucun risque ? À notre avis, les risques dans ce secteur sont doubles : il y a bien sûr les risques inhérents à toute entreprise, auxquels s’ajoutent ceux qui sont liés à l’hébergement de personnes vieillissantes et dont sont responsables, dans une bonne proportion, les gestionnaires eux-mêmes ! Ces risques affectent non seulement le gestionnaire dans le cours de son travail mais aussi lorsqu’il veut vendre sa RPA.

Lorsqu’un individu veut acheter une RPA, il est bien évident qu’il achète une entreprise qui a été marquée par les pratiques managériales du propriétaire précédent. Une RPA qui a été négligée représente bien sûr pour l’acquéreur des dépenses supplémentaires. Et si les revenus ne sont pas assez élevés, cela constitue un risque supplémentaire. Mais l’opposé est aussi vrai : si l’ancien propriétaire a trop investi, il aura tendance à demander un prix beaucoup trop élevé afin de ne pas vendre à perte. Mais pourquoi l’acheteur accepterait-il de payer ce surplus ?

Durant la période d'opération, les risques sont bien sûr toujours présents. Les contrats de RI ne sont pas nécessairement éternels : les listes d’attente n’offrent pas l’assurance que tous les aînés inscrits dans la dite liste iront effectivement vivre dans la RPA, surtout si une nouvelle RPA advenait à ouvrir dans la région. Par ailleurs on n’est jamais à l’abri des départs ou de décès : le risque d’un taux d’inoccupation élevé est comme une épée de Damoclès posée au-dessus du gestionnaire de RPA. Enfin, le départ des employés est un autre risque avec lequel il faut conjuguer au quotidien.

Et lorsque le propriétaire veut vendre sa résidence, il y a bien sûr le risque de la vendre à un prix inférieur à sa valeur réelle ou à l’opposé, de ne pas pouvoir la vendre à cause d’un prix trop élevé. Et même pour un prix réaliste, il y a toujours le risque de ne pas trouver le bon acheteur !

Et comme tous ces risques affectent en bout de ligne les résidents, on est donc en droit de parler de gestion des risques. Et pourtant, une brève incursion sur le site de la chaire de gestion des risques des HEC nous amène à conclure de l’absence de documentation concernant les RPA (1).

Mais serait-il possible d’offrir aux gestionnaires de RPA des connaissances sur la gestion des risques ? En tout cas, on se plaît à rêver qu’un jour, les RPA feront l’objet d’études approfondies par des chercheurs afin d’analyser les meilleures pratiques de gestion.

D’ailleurs, un intéressant article rédigé par des chercheurs des HEC parle justement de la collaboration entre les chercheurs scientifiques et les praticiens de la gestion (2). On y voit notamment que ces derniers sont perçus de différentes façons par les chercheurs en gestion : les praticiens peuvent être selon le cas les patrons ou les employés. Les chercheurs peuvent les considérer soit comme des fournisseurs d’informations (lesquelles seront transformées en connaissances scientifiques), soit comme des personnes qui sont immergées dans leurs pratiques quotidiennes et qui par conséquent n’ont pas le recul nécessaire pour réfléchir sur ces pratiques (d’où l’importance des chercheurs), ou simplement comme des collaborateurs dans la production d’un savoir scientifique utilisable par les gestionnaires.

Cet article nous donne l’idée que des chercheurs des HEC ou d’autres institutions pourraient trouver de l’intérêt à se pencher sur les pratiques managériales des gestionnaires de RPA afin de déterminer les bonnes pratiques de gestion. Ce serait en effet l’occasion de donner aux RPA un statut qu’elles revendiquent depuis longtemps et d’apporter des connaissances en matière de gestion des risques.

REFERENCES

(1) À l’adresse suivante : http://neumann.hec.ca/gestiondesrisques/

(2) MESNY, Anne et Chantale MAILHOT, La collaboration entre chercheurs et praticiens de la gestion : repères épistémologique et bilan critique, Cahier de recherche no. 08-02, janvier 2008.
http://www.hec.ca/recherche_publications/direction_recherche/cahiers_recherche/2008/08-02.pdf

Pierre Tardif

V

oici les propos d’Adrien Pouliot, président de Draco Capital Inc., sur les PPP :



Dans un PPP, le consortium qui veut soumissionner sur un projet embauche d’abord les ingénieurs et les architectes. Ces derniers travaillent pour le consortium à trouver la solution la moins coûteuse pour gagner la soumission. Sachant qu’il sera propriétaire de l’ouvrage et l’exploitera pendant 30 ans, le consortium veille à ce que les ingénieurs et architectes préparent des plans pour un ouvrage qui va durer (1)

L’auteur donne divers exemples de projets menés dans le cadre d’un PPP qui respectent le budget et l’échéancier, tout en faisant faire des économies au gouvernement : les travaux pour les autoroutes 25 et 30 et la construction d’une salle de concert pour l’OSM. En comparaison, les exemples de projet conventionnels qu’il cite accusent des retards importants et des budgets largement dépassés (1)

Et pourtant, comme le montrent les médias, les vertus des PPP semblent moins évidentes pour les CHSLD. Dans un autre article, on mentionne par exemple que « le projet de CHSLD en partenariat public-privé (PPP) de Granby a tellement traîné que pendant cette période, un centre d’hébergement public a été construit au Québec » (2). L’échéancier n’est donc pas respecté et lorsque le projet aboutit, on lui trouve des lacunes suffisamment importantes pour provoquer l’ire de la population, comme pour le cas du CHSLD St-Lambert-sur-le-golf.

Richard Perreault fait remarquer à ce sujet que si une RPA en mode PPP implique la conception, la construction et le financement, tout comme un pont, une autoroute ou une salle de spectacle, il faut aussi y ajouter l’opération… ce qu’on a tendance à oublier quand vient le temps de rédiger le contrat.

Par exemple, lorsque l’on parle dans le passage cité plus haut, de « trouver la solution la moins coûteuse pour gagner la soumission » et de préparer « (...) des plans pour un ouvrage qui va durer », trois questions nous viennent à l’esprit :

  1. Lorsque l’on recherche la solution la moins coûteuse, ne devrions-nous pas en premier lieu tenir compte des exigences de base d’un CHSLD? N’y a-t-il pas des limites aux économies que l’on peut faire sur le dos des résidents et des employés?
  2. Nous nous demandons aussi si pour le cas d’un CHSLD, il n’y aurait pas plutôt lieu de parler d’un projet qui évolue dans le temps plutôt que d’un projet qui dure, du fait du vieillissement de la population qui, évidemment, est en progression.
  3. Enfin, en tenant compte des questions 1 et 2, nous nous demandons si le secteur de l’habitation pour aînés ne serait pas un peu négligé quand vient le temps d’octroyer des contrats de PPP. Comme si le secteur public était dépassé par le vieillissement de la population et qu’il voulait s’en décharger entièrement.

Ainsi, nous nous demandons si les CHSLD, en tant que projets spécifiques pouvant faire l’objet d’un PPP, ne présentent pas certaines caractéristiques particulières (qui viennent de la clientèle en perte d’autonomie qu’ils accueillent), qui devraient être considérées lors de l’appel d’offre et qui, manifestement, n’ont pas été prises en considération pour le cas CHSLD-St-Lambert... .

Récemment questionné sur le sujet, Richard Perreault nous faisait remarquer qu’un CHSLD, quel qu’il soit, doit respecter un certains nombre de critères pour fonctionner adéquatement :

pour accorder un contrat à une entreprise privée, dit-il, le secteur public devrait se baser sur les budgets de roulement d’un CHSLD public. Les critères de sélection dans le cadre d’un appel d’offre basés sur la solution la moins coûteuse sont illusoires dans ce cas, comme le confirme le cas du CHSLD St-Lambert-sur-le-golf. Il faut donc octroyer un budget réaliste en fonction des tâches à effectuer par le secteur privé et ne pas se baser sur la capacité de ce dernier à faire du profit. Si profit il y a, il pourra être ensuite partagé en entre les deux partenaires.

Il n’y aurait donc que peu de différences entre un CHSLD public et un autre qui serait un PPP, en ce qui a trait au mode de fonctionnement et au budget minimal nécessaire pour que tout fonctionne rondement.

Il est donc nécessaire de resserrer les critères lors d’un appel d’offres pour un CHSLD.

 

(1) POULIOT, Adrien, Les vertus des PPP
http://www.cyberpresse.ca/opinions/201105/24/01-4402382-les-vertus-des-ppp.php
(2) VALLÉE, Chantal, CHSLD en partenariat public-privé : doutes sur la qualité des soins http://www.cyberpresse.ca/la-voix-de-lest/actualites/granby/201106/16/01-4409985-chlsd-en-partenariat-public-prive-doutes-sur-la-qualite-des-soins.php