C’est décidé,
Vous vendez votre résidence !

Q

uand vous décidez de vendre votre résidence, la confidentialité est le premier critère. Il vous faudra donc prendre les moyens d’intéresser le plus d’acheteurs possible, mais vous ne pouvez mettre votre résidence à vendre à la vue du public. Il s’avère qu’un intermédiaire, soit un agent immobilier expérimenté et spécialisé dans ce type de vente d’immeubles, saura plus que quiconque satisfaire à cette première condition.

Confidentialité

Étant donné que la confidentialité est très importante, le vendeur doit se demander comment exposer la propriété à un maximum d’acheteurs, et ce, sans « brûler » l’endroit. L’agent immobilier qui vend exclusivement ce type de résidence aura en sa possession la liste d’acheteurs potentiels. Celui-ci sera reconnu par le public comme la référence et les gens intéressés de près ou de loin à faire l’acquisition d’une telle propriété solliciteront les mandats de propriétés à vendre détenus par celui-ci. La discrétion vaut son pesant d’or.

Acheteurs qualifiés

Plus votre propriété sera exposée à un grand nombre d’acheteurs qualifiés, plus grandes seront les chances de réussir votre transaction. Cela impliquera un filtrage d’acheteurs potentiels non qualifiés, qui se présentent en très grand nombre pour ce type d’immeuble, soit même en majorité.

Financement

Évidemment, trouver un acheteur qualifié est une première étape cruciale, mais le travail n’est pas terminé pour autant. Il faudra que l’acheteur réunisse les conditions de financement, étape tout aussi importante. La mise de fonds, les actifs personnels d’un acheteur, sa capacité de gestion, son expérience, ses antécédents, additionnés à une propriété évaluée à sa juste valeur marchande, seront un gage de succès de cette deuxième étape. Demander un prix réaliste est d’une très grande importance, sans cela vous occasionnerez la perte d’acheteurs sérieux qui auraient pu finaliser votre transaction rapidement.

Négociation

La négociation directe entre les parties acheteur et vendeur peut provoquer toutes sortes de malaises ou peut inciter l’une des deux parties à se retirer des négociations. Quand il s’agit de négocier des points délicats ou sensibles, l’agent immobilier a toujours un rôle prépondérant. Trop souvent, on doit négocier avec les sentiments, la susceptibilité, la compréhension parfois erronée de l’une des deux parties, démarches qui risquent de déboucher sur un échec. Car il faut savoir que le prix n’est pas tout : il faut tenir compte des modalités de paiement, du financement, de la vérification des revenus et des dépenses, toujours avec un souci de discrétion. La structure de la transaction, le transfert des pouvoirs, la prise de possession, les ajustements, l’acte notarié, les demandes de financement, le montage financier et la présentation du dossier sont autant d’éléments essentiels qui ne doivent pas être pris à la légère. Bien entendu, l’agent doit mettre en place une position réelle entre les parties, afin que celles-ci soient dans une véritable intention de négocier les contrats, avec les employés, l’entente de non-concurrence. Et comme toujours, les relations entre les parties sont appelées à continuer même au-delà de la conclusion d’une transaction.

Comment faire ?

L’agent se doit d’être omniprésent à toutes les étapes, ce qui confirme l’importance d’avoir un intermédiaire professionnel et qualifié. Vérifiez les transactions passées de l’agent et vous serez en mesure de prendre une meilleure décision dans le choix de votre agent. « Trop souvent, on voit des propriétaires, vendeurs ou acheteurs omettre de prendre les précautions nécessaires avant et pendant les procédures qu’implique une telle aventure, ce qui se solde par un échec des plus décevants, accompagné de délais inutiles et de mauvaises surprises. »

Conclusion

Pour une transaction complète sans casse-tête ni tracas d’aucune sorte, consulter votre agent immobilier spécialisé en résidences pour personnes âgées sera la meilleure décision que vous aurez prise. Vous gagnerez à utiliser ses services comme outils de négociation.

L’adoption d’une approche stratégique en gestion de la rémunération
Rédigé par Nancy Cameron CRHA

D

ans un contexte de rareté de main-d’oeuvre, les gestionnaires de résidences d’aînés se doivent d’être conscients de l’importance de se démarquer afin d’attirer, de fidéliser et de mobiliser les employés au sein de leur organisation.

Ainsi, l’importance d’adopter une approche stratégique de gestion de la rémunération prend tout son sens, puisque les employés auront de plus en plus de choix en termes d’opportunités d’emploi et de possibilités de carrière. Avant d’entreprendre la mise en place de politiques et d’outils de rémunération, une réflexion s’impose. Les gestionnaires doivent nécessairement aller dans le sens des stratégies d’affaires, soit de la mission et des valeurs de l’organisation, ainsi que de la capacité de payer de l’entreprise.

Une bonne gestion de la rémunération ne signifie pas uniquement l’octroi de conditions de travail avantageuses, en fonction de ce que l’on considère comme étant « raisonnable » d’offrir. Cela sous-entend plutôt l’établissement d’une politique d’administration des salaires allant dans le sens du respect de quatre formes d’équité, soit l’équité externe, l’équité interne, l’équité individuelle et l’équité salariale.

L’équité externe

Avant même d’établir le plan de rémunération propre à son entreprise, il importe de se positionner quant à son marché de référence, à savoir : 1) « Qui sont mes compétiteurs en regard de mon recrutement de personnel (secteur d’activité, employés spécialisés, région, etc.) »; 2) « Où est-ce que je me situe face à ceux-ci »? Ainsi, en se référant à des enquêtes de rémunération propres à leur marché, les gestionnaires sont à même d’établir des conditions de rémunération qui tiennent compte des orientations actuelles pour des emplois comparables. Plusieurs enquêtes de rémunération sont effectuées chaque année et présentent les conditions de rémunération en fonction des secteurs d’activité, des régions, de la taille des entreprises, etc. Ces enquêtes constituent un outil de gestion de grande valeur et permettent de se tenir à l’affût des tendances.

L’équité interne

Une fois que l’on est bien informé des tendances du marché, il est nécessaire de se doter d’une bonne structure interne, afin que les employés soient rémunérés de façon équitable pour des emplois jugés équivalents. Cela justifie la pertinence d’élaborer des descriptions de responsabilités , ainsi que les profils de compétences attendus, ayant pour objectifs de bien cerner ce qui relève dechacun des postes de travail, ainsi que les attentes précises de la direction face à ceux-ci. Ensuite, il faut procéder à l’évaluation des emplois, en tenant compte des qualifications, des responsabilités, des efforts et des conditions de travail propres à chaque emploi. Cela permet d’établir la valeur relative des postes selon leurs exigences et leurs responsabilités réelles.

L’étape suivante est l’élaboration d’une structure salariale équitable, où sont combinés dans une même classe les emplois de valeur comparable. Grâce à cet outil, les salaires sont octroyés de manière uniforme et la progression salariale possible au sein d’un emploi est connue par l’employé dès son embauche, ce qui facilite par le fait même le travail des gestionnaires quant à l’établissement des salaires.

L’équité individuelle

Bien que l’implantation d’une structure salariale sous-tende une rémunération comparable pour des emplois équivalents, il n’en demeure pas moins qu’il est important de récompenser les individus en fonction de leur apport distinctif à la performance de l’entreprise. En effet, l’équité individuelle permet de reconnaître les compétences, le rendement et la contribution des employés dans l’accomplissement de leur travail. La direction de l’entreprise doit d’abord avoir en tête ses valeurs, ce qui lui permettra de s’orienter quant à ce qu’elle veut réellement récompenser.

Ensuite, un outil d’évaluation de la performance est à bâtir et doit se traduire en termes de critères de performance et de comportements attendus. En remettant une copie de la grille d’évaluation de la performance aux employés, ces derniers sont à même de savoir sur quels critères ils seront évalués et sur quels points travailler afin de répondre aux attentes de la direction. De cette manière, l’employeur s’assure qu’il offre des augmentations salariales proportionnelles à la contribution des employés et que son budget (en masse salariale) est bien investi.

L’équité salariale

Cette dernière forme d’équité est à ne pas négliger étant donné qu’elle découle d’une obligation légale. En effet, la Loi sur l’équité salariale entend éliminer les écarts salariaux à l’égard des individus occupant un emploi dans une catégorie d’emplois à prédominance féminine. Les employeurs se doivent d’être de plus en plus sensibles à ce sujet d’actualité étant donné les délais serrés à respecter pour réaliser l’exercice d’équité salariale, sous peine d’amendes considérables. Par conséquent, il est important que ces gestionnaires s’informent adéquatement quant à la démarche à laquelle ils sont assujettis. Ensuite, ils leur incombent d’envisager les moyens nécessaires à l’accomplissement des différentes étapes essentielles à la réalisation de l’exercice d’équité salariale ou à l’évaluation de son maintien. En somme, l’équité salariale est étroitement en lien avec l’équité interne, puisque l’exercice d’équité salariale doit débuter par la mise à jour des descriptions de responsabilités et l’évaluation des emplois. Le fait de tenir à jour ces deux outils facilite donc grandement la continuité d’une saine gestion de la rémunération.

Conclusion

En bref, l’adoption d’une approche stratégique de gestion de la rémunération permet aux employeurs de faire preuve de plus de cohérence et de transparence dans l’administration de leur politique de rémunération, tout en garantissant un retour considérable de l’investissement consenti dans la masse salariale, grâce à une augmentation de la performance des employés. En outre, il importe également de faire preuve d’ouverture et d’innovation quant aux différents aspects qui sont offerts aux employés dans le plan de rémunération globale, étant donné que l’attraction des employés de demain ira beaucoup plus loin que le simple octroi d’un salaire de base concurrentiel. Il faudra faire preuve de créativité afin de rendre l’expérience de l’employé, oeuvrant au sein de la résidence, des plus stimulantes (possibilités d’avancement, technologie de pointe, flexibilité dans les horaires de travail, etc.).

L’équipe de Cameron Ressources Humaines est fière d’apparaître au répertoire des consultants spécialisés en équité salariale, récemment publié par l’ORHRI.

Par Lucie Desrosiers
Consultante en affaires immobilières résidentielles

L

e Ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec a recensé les résidences pour personnes âgées sur son territoire. Le décompte pour 16 régions du Québec s’élève à 2 229 résidences réparties entre des résidences à but lucratif (1 940) et non lucratif (272), des coopératives (7), des communautés religieuses (7), des habitations à loyer modique (3). Le parc immobilier des résidences pour aînés rassemble 106 295 unités de logement locatives, distribuées entre des appartements et des chambres, néanmoins, de ce recensement sont exclues les places négociées par ententes contractuelles avec les établissements du réseau de la santé. Pour la même période selon l’Institut de la statistique du Québec, 1 170 411 personnes âgées de 65 ans et plus résident au Québec. Bref, dans la province pour 100 personnes de 65 ans et plus, neuf unités de logement spécifiques leurs sont dédiées, c’est-àdire un taux de pénétration de 9%. Mais qu’en est-il pour chacune des régions du Québec?

Répartition des résidences et des unités de logement par région

Le tableau qui suit présente par région le nombre de personnes âgées de 65 ans et plus, le nombre de résidences et d’unités de logement ainsi que le taux de pénétration conséquent.

Les données indiquent des ratios d’unités de logement pour aînés les plus élevés dans les régions de la Mauricie - Centre du Québec, Estrie, Laval et dans le Bas-Saint-Laurent. En Mauricie, le secteur de Trois-Rivières s’est développé dans le marché privé des résidences pour aînés dans la dernière décennie, de même pour la localité de Sherbrooke en Estrie. Laval regroupe proportionnellement moins de résidences mais ce sont des campus pour retraités de taille imposante. Dans le Bas-Saint-Laurent, le réseau communautaire est très actif et de nombreuses résidences sont sans but lucratif.

Les parcs de résidences des régions du Saguenay – Lac Saint-Jean, Capitale Nationale, Montréal, Outaouais, Chaudière-Appalaches, Lanaudière, Laurentides et Montérégie cumulent entre 7 et 9 unités de logement par groupe de 100 personnes de 65 ans et plus.

Les régions de la Côte-Nord, Nord-du-Québec, Abitibi-Témiscamingue et Gaspésie - Îles-dela- Madeleine comptent très peu d’installations réservées aux aînés et la proportion de résidences à but non lucratif y est bien supérieure à celle de l’ensemble du Québec, mais il est vrai que ces dernières régions sont vastes, les populations dispersées, le climat assez rigoureux, si bien que les promoteurs privés s’y font plus rares.

Singularité provinciale

Les parcs de résidences pour aînés les plus élaborés au Québec en fonction des populations se situent premièrement dans les agglomérations régionales d’importance : Trois-Rivières, Sherbrooke et Laval par exemple. Les régions de Montréal et de Québec offrent relativement des possibilités d’hébergement similaires à celles du Saguenay – Lac Saint-Jean et Lanaudière. Toutes proportions gardées, les régions nordiques et les secteurs locaux excentres disposent de moins de ressources. Le parc immobilier québécois destiné aux aînés est concentré dans le sud-ouest et le centre du territoire, tout comme sa population.